年9月之前，我一直在星级酒店从事餐饮工作，从来没有接触过社会餐饮。一个偶然的机会，年9月份我从福建一家酒店跳槽到了北京，任职华北区金钱豹 家门亚运村店的西点领班。当时的金钱豹正计划在北京亚运村筹备 家门店，我也没想到，这一次跳槽和金钱豹结下了整整8年的缘分，从到在职期间，见证了金钱豹北京 家门店的艰难运营，到迅速崛起的辉煌和逐渐衰落的过程，在此娓娓道来分享给诸君。
年10月，北京 家门店开幕运营，在年的北京，金钱豹这种集各国菜式于一身，总共几百种菜品的自助餐运营模式绝无仅有，当时的价格我记得是午餐，晚餐元/位，在当时的北京 是高消费了。 家店开幕后并没有想象中的宾客如潮，很长一段时间里都是冷冷清清。我记得那时候公司印刷了好多的免费餐券，全员扫楼，免费券送给客人免费吃，那时候随便去到一家居民楼，地上都散落着扔掉的免费餐券。即使那样，都没有多少客人来用餐。每天看着冷冷清清的餐厅，我相信每个员工心情都很复杂。开幕 年春节，大年初一，当时的董事长陈董给大家拜年，说着鼓励的话。那一天记得整个餐厅里只有寥寥几十位客人，那个春节我至今难忘。可以说，金钱豹能在北京立下脚跟，真的经历了辛酸和白眼， 批的员工可以说是后来各家店的基石和星星之火。
到了年，生意慢慢一天天好了起来，公司高层开始在王府井世纪大厦筹备北京第二家店，七千个平方的店，在当时的北京乃至全国都没有人敢做六七千个平方的自助餐，年2月份，我和当时的广点领班老台同志奉命调任王府井店协助台湾籍主厨筹备。
年4月，王府井店开幕，对于筹备过程已经记不清楚了，只记得开业的前一天，许多同事都是通宵达旦，一夜无眠。因为金钱豹是台湾引进的新餐饮模式，陆籍人员无有相关经验，当时金钱豹副主厨以上职位均是台湾籍师傅，承蒙当时各位主厨的厚爱提携，年4月6号，本人升任华北区金钱豹 位非台湾籍副主厨，当时的金钱豹晋级还是蛮严格的，心里还是蛮有成就感的，所以我把日期记得很清楚。这不是臭屁，是怀念那段时光。记得薪水台籍师傅当时 一万八千块，我当时是5６00块，这份薪水在年的北京算是偏上的薪资了，后来０８年调任天津涨到６５００块，２０１０年拿到８０００，２０１１年拿到１万块，所以这两天有一篇报道金钱豹的文章里说金钱豹薪水偏低导致员工流失的说辞是不中肯的，那已经是年以后的事情了，在当时，各岗位的薪水在北京餐饮行当里还是很不错的。王府井店开幕之后，生意稳步的上升，特别是后期旅游卫视那小嘴做了一期金钱豹的美食主题，一下引爆了京城的自助餐消费，王府井生意一天比一天好，每天营业额都在二十万以上，周末假日三十万。每月营业额七八百万是正常，旺季能过千万。后来每餐前定位台厨务部报预定人数，定位满员是常态，偶尔听到预订人数四五百人，那就感觉哎呀好轻松。每天都在一千多人，周末两千多人，现在想想，脑子里却也找不到辛苦的任何迹象，真的是开心并快乐的工作着。那个时候营运部和保安部最头疼的就是安抚等位的客人，来金钱豹吃饭那 是身份的象征，金钱豹开在哪里，哪里就成为打出租车的地标。
所以我常说，什么是品牌，品牌就是当你到了一个城市，对出租车司机说出这个品牌的名字，司机不问第二句，就能直接把你载到目的地，这才叫品牌。当时的金钱豹就是能做到这一点。
///这三年可以说是时金钱豹最鼎盛的三年，那个时候，因为金钱豹自助餐业态的迅猛发展，直接影响了全国的餐饮走向，全国各地的餐饮老板们都蜂拥而至，每天以吃饭名义考察的，挖墙脚的防不胜防，到后来我们练得搭眼一看就知道是不是同行。紧接着就是全国各地遍地开花的高仿自助餐陆续开业，从而也奠定了金钱豹自助餐的龙头位置，虽说现在没落了，但龙头位置至今无人能其左右。
年的时候，当时的金钱豹创始人袁总裁就开始计划筹备上市计划，因为当时我职位的关系，并不了解具体的内情，只知道当时就已经在开始ISO国际质量体系认证的准备工作，
也是那个时候开始接触6T的培训，厨务和营运都开始6T的管理运作。现在回想起来那个过程还真是蛮痛苦的，一些不良的工作习惯都被硬性的纠正过来，但也获益匪浅。
年，金钱豹世贸天街店开幕，年，金钱豹天津店开幕，我和央厨副主厨老洪调往天津筹备。年调回北京，那个时候就传闻公司上市遇到阻力，上市之路处于搁浅的状态。
自助餐这种餐饮模式其实是违背了市场经济学的，所以大家肯定没听说有哪个百年老店自助餐。自助餐的利润从哪里来呢，自助餐这个餐饮模式，客流量越大，成本就越低，利润就越高。反之，成本就会居高不下。但是只要社会经济在发展，通胀就会存在，通胀代表着食材的上涨，进而导致了成本的上升，利润的下滑，为了保证利润，餐饮企业通常会进行小幅度的涨价，金钱豹好像在年就调过一次价格，具体记不清了，只记得由/调整到了/。但是你作为一家餐饮企业，特别是自助餐，和中餐还不一样，自助餐是按人头收费，顾客对价格之敏感 是 时间警觉，所以你不能频繁的进行调价，因为客人不管你是否盈利，他们关心的是价格，关心的是能吃到什么超值的食物。一般情况下，当一家企业调价一次之后，客流会流失最少两成，多的甚至达到3成，特别是当你调价之后客人发觉食物的品质并没有得到显著提升，那么流失的客人会远远超乎你的想象。所以说，当你调价过了一段时间之后发觉原材料的涨幅又不能保证利润之后，餐企就不敢再轻易调价了，怎么办？大多数的企业会选择降低食材品质来降低成本获取利润，可悲的是，这样会导致客人的满意率下降，进而导致客流量的下滑，客流量的下滑又影响了成本的升高，这样恶性循环，永无出头之日。
在公司上市搁浅之后，应该就在寻找风投的进入，所以说金钱豹创始人那个时候已经预见到成本的持续上涨对自助餐带来的不良后果，与年-年期间将金钱豹15亿RMB（此数字是听说，有人说１８亿，仅作参考）易主与安柏深私募基金公司，也就是从０年下半年开始，公司有的门店业绩开始出现下滑迹象，（本人没有确切数据，只是根据印象中日客流来判断，可能会有些出入，请谅解），基金公司接手之后，我印象中基金任命了一批海归派年轻人接任公司总部重要职位，海归不是不好，但是餐饮企业管理是很复杂的，作为高层管理阶层，对市场的敏感度和把握真的是需要实战经验的累积，但这恰恰是基金公司的短板。那个时候我印象中公司动荡了很长时间，裁掉了很多薪水高的管理层，各管理层离开之后在各地接自助餐场子，继而又带走了很多中层低层的员工，有经验员工流失率很高。２０１１年，菜品原材料品质持续下滑，基金接手之后开始实行硬性ＫＰＩ考核，各店为了完成规定的成本利润指标，不得已都在偷偷控制价格高的食材的使用量，说的大白话一点就是从客人嘴里偷食材，抠利润。这样做的后果就是客人满意率持续下滑，恶性循环越来越严重。我们作为门店管理层，无法上达天听，明明知道问题出在哪里，却无可奈何，那个时候就对公司的未来充满了担忧。ＫＰＩ考核很先进，但是当时企业的当务之急不是追求利润，而是解决食材品质问题，解决客流下滑的问题，应该宁愿拿出一部分资金来提高食材品质，从源头解决食材问题，给门店一段时间喘息，让客流慢慢回升，客流的回升会相应带来成本的降低，这样才会形成良性循环，但是没有高层这么做。也许这就是外资公司的弊病吧-追求利润 化。
２０１２年，在上海总部的会议上，年全年所有门店流水我记忆中好像是１６个亿还是多少，反正记得十几个亿（记不清楚了）。
以亚运村店为例，虽然受食材的影响，在２０１１年，我印象中亚运村这个最小的门店每个月平均还能做到４００万以上，２０１２年，受国内大环境的影响，亚运村门店已经下滑了１２％左右。２０１３年初的时候，公司又开始搞工时制，大幅压缩基层员工，我本人就是那段时间因为意见和高层合不来而决定辞职离开，减员对于一家企业来说是下下策，这是一把双刃剑，裁减掉的不仅仅是人数，同时还裁减掉了服务品质，裁减掉了出品质量，员工太累又会造成离职率居高不下，无形中降低了客人的满意率，继而流失掉。属于杀鸡取卵，釜底抽薪，从短期看是增加了利润，从长远看，所产生的危害远远高于所得的利润。当然，人员编制太多也是弊端，所以要科学的制定一个合理的编制很重要。在我离开公司的时候，业绩相比２０１１年下滑了近２０％－２５％。由此可见，北京地区尚且如此，其他二线城市则更甚。
金钱豹走到今天英雄落寞，后期的管理混乱只是个苦果，凡是都是有因果的，我不想随便评论是哪一个人的责任，只能说高层的任何一个决策都能加速一个企业的死亡或者延长其寿命，高层的眼界决定了一家企业的未来能发展到什么高度。
一种自助餐模式的寿命一般是１０－１５年，也就是说如果你经营一般，存在十年是合理，经营的成功，这个寿命会延长到１５年，想继续生存，你就要不断地更新换代，就像手机行业一样，要在合适的时期根据不同的市场需求制定出不同的产品，这样才能长期的发展经营下去，不然，英雄势必陌路。
金钱豹这次易主嘉年华，不见得是件坏事，金钱豹目前已经在华中，华南，华北，东北都有门店，嘉年华本身就是做餐饮，娱乐和商场行当，不再是基金公司这种外行，金钱豹这三个字目前在国内仍然虎倒威犹在，嘉年华也会借此影响力迅速进入国内市场，要不然自己打开市场那要付出最少２０亿的代价，这两个多亿的资金怎么算都是大赚了。两者彼此借力，从根本上解决问题，
本人只是站在自己的角度阐述金钱豹这个老东家在我眼中的兴衰，仅代表自己。看到之前有一篇文章内容有失偏颇，遂娓娓道之。作为曾经工作了８年的公司，虽然离开了，还是对这个企业是有很深感情的，因为我的最年轻力壮的时光都是在这家企业度过的，看着他牙牙学语，蹒跚走路。看着他大步前进，茁壮成长。一桌一椅，一木一瓦，仍历历在目。我们离开的金钱豹人员建了好几个群，彼此在沟通着联系着。我对老同事们说，我怀念那段时光，我们这些人基本都是金钱豹这个平台成就了我们，不管怎么样，我都感恩这个企业，因为我们成长进步在这里。所以，祝福嘉年华能带给金钱豹磅礴的生命力，继续矗立在大地上，昔日的金钱豹是个传奇，今后希望还能成为传奇。
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